近日,数名消息人士证实,继去年12月作为公司内部员工大会后,腾讯开始裁撤一批中层干部,主要包括助理总经理、副总经理、总经理级别,有时一些副总裁也被认为在中干范围内,涉及大约两百多名中干,此轮调整比例约为10%。时隔5个月,此次裁员被外界认为是去年9月30日腾讯第三次大范围结构优化的后续,也是腾讯品牌定位又一次精准优化。此次裁撤中层干部几乎完全是潜在进行,没有官方公告或声明。

据了解,在过去20年发展史上,腾讯有过两次标志性的组织架构调整,2005年为应对一个业务到多个业务采取横向的事业部制,2012年则是走向移动化,此次结构优化距上次已经六年。也就是说,几乎是每七年,腾讯都会经历一场组织架构“手术”。此次中层干部优化,目的是为了“给年轻人腾位置”,腾讯的“年轻化”势在必行。

在企业发展壮大、业务多元化的过程中,许多企业会受到“大企业病”的困扰,这时候就需要以壮士断腕的魄力来对企业本身“动手术”,才能使品牌继续壮大,企业走得更远。让我们从腾讯的三次结构优化的发展历史上来看看,作为国内互联网第一序列的巨头企业,腾讯的品牌发展故事。 

2005年,放权

2005年以前,腾讯还是一家小企业,核心产品只有QQ。当时腾讯内部组织构架也只有基础、业务、渠道、研发四个板块,再配合行政、人力等职能部门。当时的组织构架非常简单,讲的就是人尽其用。CEO统一协调,COO管渠道和业务,CTO管研发和基础架构,围绕QQ一个核心产品,管理以简单、迅速为主。

到了2005年,腾讯已完成多元化布局,涉足无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等领域,一个CEO的力量之独木难支的,统一协调会使得政令不畅,沟通延时。同时,腾讯是产品导向驱动型企业,产品部门无法推动研发部门的热情,所以研发部门也不买产品部门的账。

自此开始,腾讯开始了第一次企业结构优化重组,向“事业部制”组织结构转型,以产品为最终导向,将业务部门制化,每个部门都包含各组的产品组和研发组,将二者的利益捆绑在一起,由事业部执行副总裁来负责整个业务,相当于每个业务都增添了自己专属的CEO。

这一次变革,是从职能区分向业务区分的进化历程,公司也从产品化走向了平台化,为后续腾讯帝国的版图规模化打下了基础。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司,也被称为“联邦分权制”。每个事业部都有自己的产品、研发和市场,能够规划本事业部未来的发展,更加灵活自主,更加适应市场反应更加迅速。同时,中心权力的下放,有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务,而成为坚强有力的决策机构,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高企业的整体效益。

第一次改革的腾讯,同时面临着人才基数膨胀的问题。事业部制有利于培养全面管理人才,为企业的未来发展储备干部。也能使个人的技术和专业知识在工作中得到最大限度地发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

腾讯的这一部可以被简单理解为“分权”,这是腾讯从一家小企业走向集团化的第一步。 

2012年,集权 

2012年,中国互联网由PC端全面走向移动端,手机QQ的消息数首次超越PC端QQ,越来越多的用户将时间花在手机上,这使得传统业务部门面临巨大压力。此刻的腾讯,由于业务散落于不同的部门,某些业务单元划分不合理,沟通协调成了大问题 ,严重降低了工作效率,导致部门间的恶性竞争,用户体验一度被严重忽视。

为了应对此局面,腾讯做出了第二次组织架构调整,由原有事业部制升级为事业群制,业务重新划分为企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群,整合原有的研发和运营平台,成立新的技术工程事业群,后续又将微信独立成立了微信事业群。

这次改革,是顺应互联网发展大趋势,对于过度零散的业务部门进行集权,划分出PC端和移动端的两大板块,依旧是以产品为第一驱动力,科技是第一辅助驱动力为基础。这个时候,腾讯不是在和竞争对手较量,甚至不是和自己较量,而是在和时代进行较量。

事业群是一种世界性的经济集群现象,是现代产业发展的重要特征,通常以一个主导产业为核心,大量产业联系密切业务在空间集聚,并形成强劲、持续竞争优势的现象,这也就是“一个腾讯原则”。这是一个权利集中,但实力上多点开花的优秀策略。事业群制最大的三个优点就是:自发效应、协同效应、外部效应。这次调整是按照各个业务的属性形成更专注的事业群,减少不必要的重叠。用大公司的规模发挥小公司的优势,深刻理解并快速响应用户需求,同时对用户有价值的整合服务,最终目标落脚于“一个腾讯”。

这是腾讯走向集团世界化、平台生态化的伊始。 

2019,换血

去年9月30日,腾讯六年来首次调整架构,保留原有的企业发展事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群、微信事业群,推动了产业的数字化升级。

此次腾讯结构优化,却并没有改变企业板块制度,只是将原有七大事业群整合为六大事业群,集团中心全力也没有明显的集权或者分权。那么很明显的型号是:这不是一次权力调整的改革,而是权力更迭的里程,老的君王将会退却,新的储君即将登基。

果然,在腾讯明确表示“本次组织架构调整不会涉及裁员,只是对各个业务模块整体平移,先组合再优化”后不到半年,中层干部裁员的消息传出,只是这一些都是在台面之下进行的。

此前有媒体报道,马化腾在第三次结构调整之前曾发出过这样的疑问 :“腾讯一两千个总监级干部里,30岁以下的有多少?答案是不到十人。”这次腾讯为何使用霹雳手段对付中层干部呢?马化腾的疑问正对性很明显,从年龄上来说指的是30岁以上的员工,职位是中层干部,年龄不上不下求的是稳妥,职位在中层求的无过,整体状态比上不足比下有余。加上现在时代进步的非常快,有些中层干部肯定在思维和处理事情上面有点跟不上了。而这些中层干部多是为腾讯工作十几年的“老臣”,没有功劳也有苦劳。综上所述的画像已经清晰明了,就是大企业中的“小白兔员工”。此次磨刀,意思就在于借着互联网裁员潮的风波尚未平息,去除员工泡沫。

腾讯需要新鲜血液,这只是表象原因。深层的原因是,此次结构优化,重点不在于公司和业务,而在于人。将现行的权力顺利过渡到更适合的人手中,这才是此次权力更迭的重心。 

思考:唯有品牌得永生

从腾讯三次企业结构调整优化的历程中,我们可以发现一条主线:用高度统一的品牌印象提高用户心中的品牌认同感。

前两次结构优化,都是以产品为导向,以用户体验为导向。此次结构优化虽然重点在于人员调整,还是为了业务优化的目的,业务最后也是立足于用户体验的优化。腾讯一直信奉的就是单一品牌化战略,集权于腾讯大品牌。品牌效益和品牌价值会不断累积加强。

对于腾讯内部,不管是业务,还是人,还是全力,一切都是为了“腾讯”这两个字服务。哪个环节出问题,就对哪个环节动“手术刀”。

这一次腾讯裁员,看起来很突然,其实也不必惊讶。企业已经20春秋了,员工就是企业的造血细胞。细胞会先于机体老化,这是常理。企业需要新鲜的血液,老旧的造血细胞必须淘汰。

活着是企业唯一一座永远亮着的灯塔,不管企业走向哪里,最终都是这座灯塔指引着企业前行的方向。每个员工终究都会离开,只有企业和品牌得以传承下去,直到永生。